Caso 2 - Conflicto en las escuelas de la ciudad de Nueva York

Joseph Fernández, director del sistema escolar de la ciudad de Nueva York, fue despedido en 1993, a pesar de su historial en reducir costos y en mejorar el desempeño estudiantil.

Fernández nació en la ciudad de Nueva York. Su familia era pobre. Abandonó la preparatoria e ingresó en la fuerza aérea. En cierto momento pudo darle un giro a su vida. Obtuvo su diploma de preparatoria y con el tiempo su doctorado en educación. Fernández alcanzó la fama como director del sistema escolar de Miami. Con base en su éxito en Miami, la ciudad de Nueva York lo atrajo para que encabezara su sistema escolar en 1990.

De acuerdo con la mayoría de las normas objetivas, Fernández mejoró el sistema en la ciudad de Nueva York. Redujo la burocracia en 30%, aumentaron las calificaciones de los estudiantes en las pruebas de matemáticas y ciencias y se estabilizaron los porcentajes de abandono. Pero sus éxitos no pudieron contrarrestar las posturas controversiales que tomó. Uno enfrenta algunas batallas y se aleja de otras. Fernández aparentemente escogió meterse en las batallas equivocadas.

Fernández alega que los problemas en las escuelas hoy en día son diferentes de los de hace 20 o 25 años. 

“Tenemos que tratar con prejuicios e intolerancia, SIDA. Tenemos que tratar con niños que no provienen de la familia tradicional de dos padres... además de la violencia. Es diferente de los 50 y 40, en que los grandes problemas eran mascar chicle o hablar en momentos inoportunos. Estamos tratando ahora con asuntos verdaderamente serios.”

La solución de Fernández fue enfrentar algunos de estos temas sociales. Por ejemplo, promovió la educación sobre el SIDA, la disponibilidad de condones en las escuelas y programas que enseñaban tolerancia a niños de primero y segundo año para los homosexuales y las lesbianas.

Los miembros del consejo de administración escolar no veían con buenos ojos mucho de lo que Fernández estaba tratando de realizar. El director despedido considera la decisión en términos políticos. Cree que el consejo no desea que las escuelas traten temas sociales. Sus críticos están de acuerdo, pero agregan que la arrogancia de Fernández también fue un factor importante en su despido. La respuesta de Fernández: “Oigan, soy lo que soy. Creo que la mayoría de la gente que ha trabajado conmigo les dirá que soy impaciente, y creo que ésa es una buena característica. No creo que sea mala. No creo que podamos darnos el lujo de perder otra generación de jóvenes.”

Preguntas

1. ¿Cuál es el origen de este conflicto?

2. Si usted hubiera sido un miembro del consejo de administración escolar y se hubiera preocupado por resolver este conflicto antes del despido de Fernández, ¿qué acciones podría haber tomado?

Fuente: “Joseph Fernández, Fired NY 5chool chancellor”, World News Tonight (12 de febrero de 1993).

Caso 1 - Richard Branson del Virgin Group

Richard Branson es la respuesta de Gran Bretaña a Ted Turner: impetuoso, confiado en si mismo, poco convencional, promotor de su imagen, audaz tomador de riesgos, hombre de grandes ideas. Ambos son multimillonarios que hicieron su fortuna en actividades empresariales. Ambos son deportistas. Turner construyó su reputación en el veleo. Branson la hizo con los viajes en globo para cruzar el Pacifico.

Branson nunca terminó la preparatoria. Pero comprendió el gusto de los consumidores de música. Fundó Virgin Records y la convirtió en una megacorporación. De allí brincó a la producción de videos musicales, al manejo de un hotel isla y al establecimiento de una línea aérea. Cuando vendió Virgin Records por casi mil millones de dólares, tuvo los recursos necesarios para emprender su negocio actual: Virgin Atlantic Airlines.

Virgin Atlantic tiene sólo ocho aviones 747, pero ha redefinido el servicio trasatlántico. Eliminó la primera clase y la sustituyó con clase superior, que incluye un servicio gratuito de limosina. La línea de Branson ha perseguido y capturado una gran parte del mercado de los viajeros trasatlánticos de negocios. Lo ha conseguido al integrar tecnología y servicio. Por ejemplo, fue el primero en instalar un receptor de video de seis canales en todos los asientos de sus aviones.

Branson es un luchador. No se dejó intimidar por adversarios más grandes. Como ejemplo, demandó legalmente a British Airways (BA) acusándola de maniobras ilegales como vender boletos por debajo del costo y llamar a su casa a los clientes de Virgin. En febrero de 1993 ganó la demanda, lo que le valió una compensación multimillonaria y la presentación de una excusa pública de British Airways.

Branson tiene una filosofía exclusiva respecto de los negocios. En contra de las normas actuales, él no pone primero al cliente. “Casi 100% del manejo de un negocio es motivar al personal y a la gente alrededor de uno. Y si uno puede motivarlos, entonces se puede alcanzar todo lo que se desee. Y demasiadas compañías han puesto primero a los accionistas, después a los clientes y al personal bastante atrás. Si uno revierte esto y pone primero al personal, se dará cuenta con mucha rapidez de que los clientes vienen también primero y que los accionistas también vienen primero.”

Preguntas

1. El estilo de liderazgo de Branson es poco usual. Describa los aspectos de su estilo que usted crea que logran que funcione su filosofía de administración.

2. ¿Llamaría usted a Branson un líder carismático? ¿Por qué si o por qué no?

3. ¿Le gustaría trabajar para Richard Branson? Explíquese.

4. ¿Qué efecto cree usted que tendría Branson como Director General de Santa Bárbara Airlines, Venezolana de Aviación o Aserca Airlines?

Fuente: “Richard Branson”, Business Werld (22 de noviembre de 1992).

Sistema Organizacional

Una estructura organizacional define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos.

Los administradores necesitan concentrarse en seis elementos clave cuando diseñan la estructura de su organización: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, extensión del tramo de control, centralización y descentralización y la formalización.